很多企业都在学华为的管理哲学，首先我们要清楚什么是管理哲学？管理哲学是运用唯物辩证法认识企业发展规律和权衡管理基本矛盾的方法论。学华为的管理哲学首先要从《基本法》谈起，《基本法》是华为公司的管理政策大纲，是企业的最高管理层制定的处理企业内外基本矛盾和重大关系的准则，是管理决策的指南。那么企业的管理政策要权衡的基本矛盾有哪些？
华营导师、华为公司顾问、首席管理科学家黄卫伟在华营创始人班中进行了精彩分享，将其归纳为11个基本管理矛盾，这11个矛盾是企业家们必须要认知的。
黑格尔曾言：“一切对象之矛盾性乃是哲学思考的本质。”
如果把企业看作一个矛盾的综合体，企业中的任何事物都存在着对立的两个方面，这两个方面的矛盾和对立统一推动了整个企业的发展。那么，企业管理存在以下11个基本矛盾：
01.
管理基本矛盾之：企业是追求利润最大化还是成长最大化
西方微观经济学理论认为，企业的目的是追求利润最大化。而华为任总是否定这个观点的，他认为追求利润最大化就等于是榨干了未来。
这二者之间的结合点在什么地方呢？
这就是我们在《基本法》中提出来的一种表述——华为追求在一定利润率水平上成长的最大化。
目前许多互联网企业以成长和利润作为它的基本商业模式，对华为来说，不是片面的成长最大化，不是不顾利润的成长最大化，而是这两者之间的一种恰当的、度的把握。
去年华为给员工补发奖金，华为为什么这么做呢？
因为今年的利润太高了，任总要把它耗散出去，用于投资，对华为来说投资就是投研发、投战略、投市场，投研发就是投人。
02.
管理基本矛盾之：扩张与控制
关于扩张与控制，华为在成长的过程中主张，一个是聚焦，一个是要尽可能地抓住每个扩张和成长的机会，快速成长。
华为就是要扩张，这很重要，但是有一个原则：控制不住，宁可不扩张。
所以华为成长到今天，美国这么制裁它，司法部提出来十三条制裁、起诉华为的理由，华为就敢说：我们到法庭上见，你拿出证据来，这就是华为在扩张过程中对控制的重视。
所以华为能在这样的市场中生存下来，发展起来，实际上在“控制”这个问题上是做得非常严格的。
03.
管理基本矛盾之：聚焦与多元化
聚焦与多元化是企业经常遇到的一个矛盾。企业只有聚焦，才可能领先，但是聚焦带来的问题是聚焦也有风险，所以企业需要一个必要的、多元化的业务组合，来对冲这个风险。
但是多元化不是什么都做，一定要有所为，有所不为，这是战略方向的路径选择。
华为的多元化业务，强调的是横向扩张，在主航道、主战场上的基础上，进行相邻或相近市场的扩张。
比如华为业务组合是管道、运营商的业务，也就是电信和网络基础设施的业务，消费者业务，还有企业业务，这是华为的三大块的业务组合。
04.
管理基本矛盾之：规模与核心能力
我们许多企业是把规模放在第一位。华为则是把核心能力的提升作为它的战略目标，而把规模看作是核心能力提升的一个必然结果。
任正非在《华为的冬天》里曾说：“这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。
当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强、短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。”
05.
管理基本矛盾之：竞争与合作
没有竞争中的优势，哪儿来的合作。华为重视广泛的的对等合作建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。
关于竞争与合作，华为在《基本法》中的表述为：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国外优秀企业学习，在独立自主的基础上开放合作的发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
06.
管理基本矛盾之：继承与创新
继承与创新，这个主要是什么问题呢？尤其前几年颠覆式创新这个概念炒得很热，把继承给忽视了。
在创新上，华为强调在继承的基础上创新。通俗的讲法就是鲜花插在牛粪上，鲜花开败了以后，又变成牛粪，滋养了新的鲜花。要永远基于存在的基础上去创新。无边界的技术创新有可能会误导公司的战略，所以，创新一定是有边界的。
在这一点上，任正非的指导思想很明确：互联网总是说颠覆性创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们还是以关注未来五至十年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走；同时允许有一小部分新生力量去颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸收能量，直到将来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量。
07.
管理基本矛盾之：集权与分权
组织上的集权与分权，集权中有分权，分权中又要有集权。早期华为一直奉行的是中央集权，后来在此基础上进行层层有序的分权。
在任正非看来，事业部和地区公司的成功与否，关键都在于组织分权制度是否适度。“事业部不能军阀割据，自立山头。如果对事业部失去控制就失去建立事业部的目的。子公司能吞掉母公司，更是个笑话，是控制关系的完全颠倒”，任正非在刚开始建立矩阵结构的时候，就注意到了这个问题，“我们必须明确，只有控制有效的组织才是我们应该建设的组织，没有控制有效，就没有必要分权。”
华为过去是中央集权制，组织和运作机制是中央权威的强大发动机在“推”，推的过程中一些无用的流程、不出功的岗位，是看不到的。
而现在华为将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，准确的说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。在拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有较大的提高。
权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活的运转，重点的交互节点得到控制。
08.
管理基本矛盾之：规范与灵活
规范与灵活，在华为的成长过程中，1999年开始大规模地引进IBM顾问公司来做业务流程重整，比如IPD研发的管理，ISC集成供应链管理，还有IFS集成的财经服务，这个做了七年，这个项目是非常成功的，成功到什么程度呢？
项目2007年开始启动，到2014年关闭，已经结束成功了，达到了预期目标。
这个流程的重整以后，它实际上是经过了由原来的太灵活到规范，然后由规范又逐步地把前端放开的一个过程。因为前端是接触客户的，情况是千变万化的，它是要灵活的，因此在规范和灵活怎么把握好这个度，这也是管理的一个基本矛盾。
09.
管理基本矛盾之：资本和劳动
一百多年来的传统经济学和管理学的一贯主张是：资本利益最大化，股东利益最大化，因为股东们是以真金白银承担了巨大的风险。
但华为则认为，企业的劳动者同样承担了风险，甚至承担了更大的风险，这即是劳动者无形的脑力与体力乘以时间的付出；而从贡献的角度看，股东投入了资本要素，的确很重要很关键，但资本是死的，让资本持续滚动和增值的是企业家和企业的全体劳动者，劳动者尤其是知识劳动者才是企业长期发展的根本动力。
这中间最核心的命题是：怎么看待人的大脑？怎么给人的大脑定价？
华为从实践中探索的结论是：给人的大脑定高价。因为华为认为，这样的分配制度才真正体现了企业中利益与风险的对称性。
华为的股权结构也同样体现着利益与风险的对称性，100%的股份为9万多华为员工所拥有，任正非作为创始人只拥有1.01%的股份，任正非在把利益分享出去的同时也把责任和风险分散给了9万多人，使得这9万多人只能在一条船上结成命运共同体，一起拼力划桨，不然船破了众人一起完蛋。
与此同时，也倒逼出了股东群体们的“一致奉献”：让劳动者先于和优于股东进行价值分配，股东要节制自己的短期追求和过度贪婪。
10.
管理基本矛盾之：精英治理和员工参与
我在做咨询的时候，发现有些民营企业，都试图挖一个或者几个合资企业的、有过和外方企业管理经历的高管，挖过来以后试图通过他们把外国这些优秀大企业的管理体系带过来，然后这样就完成了管理现代化的过程，事实证明不成功。
这些人进来以后，和企业原有的高管团队很难融合，而且下面对他的文化也不认同。
所以往往都发挥不出作用来。因此，这就形成一个到底是靠精英治理还是吸收员工参与管理的问题。
员工参与管理，不是指的最高层，而是指的在每一个环节上、在每个层级上调动员工的积极性，发挥员工的聪明智慧来管理，让员工把企业当做自己的企业来管理。在西方的管理历史上，也有许多员工参与管理的非常成功的案例。
11.
管理基本矛盾之：物质和精神
物质和精神，这是企业的基本矛盾。华为的做法是以物质文明来巩固精神文明，以精神文明来刺激物质文明，这是华为的基本逻辑。
所以华为有些理念好像很超前，比如以奋斗者为本，我们都是以人为本，怎么华为以奋斗者为本？
显然是把员工分为奋斗者和非奋斗者。华为的员工为什么愿意艰苦奋斗？为什么愿意在一线去承担风险？特别像非洲的这些艰苦国家，传染病、内战等等的，治安秩序也不好，生活条件也比较差，员工为什么愿意去？
它的基础还是物质，没有物质的保障、没有分配的倾斜，让员工去付出这种代价，去为企业奋斗去，怎么可能？所以要实事求是。
通过以上矛盾可以看到企业确实是一个矛盾的综合体。对企业家来说，最重要的一件事情是引领管理政策的制定和运用，通过高超的领导艺术，实现对管理基本矛盾的平衡与取舍。
